高端园受幼儿园新政影响，转型做托育前景无限
2019-08-052271人查看 圣顿教育成立于2017年，2018年底，幼教新规出台之后，圣顿及时转型，开始拓展托育市场。相关数据表明，未来两年，托育市场规模将突破千亿大关。
目前，圣顿针对0-3岁宝宝提供全日托、半日托、亲子教育等服务，并已在北京、青岛、大连、洛阳和蚌埠等城市开设了7家“托育+早幼教”综合体。
今年4月，转型后的圣顿教育再次获得资本的认可，获得由水木梧桐创投、清科创投、立思辰(300010)、道生资本、梅花创投联合投资的pre-A轮融资。
以高端园切入。
创办圣顿教育是夏明瑞第二次创业。2012年，他曾创办过一家K12在线教育品牌。从K12转入幼教领域，是夏明瑞深思熟虑后的结果。
首先，他认为，幼教市场为入局者留有足够大的想象空间。从事K2教育多年让他发现，2017年，无论从地方，还是垂直领域来看，K12各赛道均已出现体量较大的企业，甚至独角兽公司，但幼教赛道却是一片蓝海。
其次，在他看来，评价体系多元化的幼教领域更易诞生有创造力的公司。相较于幼教，基础教育的评价体系更加完善。因为幼教是启蒙教育，所以评价体系更多元化。在多元化的评价体系下，行业更容易出现有创造力的公司。
此外，他还发现，现有的幼儿启蒙教育已无法满足新阶层人士的诉求。“我身边很多朋友，包括我们的股东和高管普遍面临的一个问题是‘孩子该入读哪家幼儿园’。他们都非常重视自己孩子的启蒙教育，但却依然很难找到与之诉求相契合的幼儿园。他们真正在意的不是学费，而是孩子的综合素质能否获得提升。”
选定赛道之后，就是如何切入的问题。起初，圣顿做过一段时间普惠，而后也商讨是否将高端和中端一起做，但最终决定放弃中端和普惠。
“因为当一个企业什么都做时，就意味着什么也做不好。”夏明瑞认为，清晰的定位将带来清晰的画像和精准客群。圣顿选择面向的就是那批思想解放、对启蒙教育认知度高且有消费能力的精英阶层。
夏明瑞发现，对于选择高端园的家长们来说，影响他们选择的核心因素是机构的综合实力，而非产品价格。“家长们更关心的不是产品价格，而是机构的产品理念，以及贯彻落实产品理念的老师。”也正因如此，圣顿几乎不用花时间去教育市场和宣传。
产品理念方面，圣顿的SD-KID（Shield Kid）以“抓住孩子与生俱来的好奇心”为宗旨，以八大核心理念为依托，围绕四大学习领域、通过动作、社交、智能、情感发展四个维度，进行多元探究式主题教育，结合中国传统文化及蒙台梭利主题活动，给孩子自然成长的环境。利用科学的方法追踪分析每一个孩子并撰写个性化指导方案，为孩子们的健康成长提供科学依据。
而师资方面，圣顿的老师全部是幼教学前专业毕业，并且经过完善系统的岗前培训，经过严选考核后统一上岗，其中不乏海外归国的教师，也有在读硕士学历背景的老师。
10月，圣顿教育在三里屯开办第一所高端幼儿园。
比起普通园，高端园的宣传方式更简单。夏明瑞表示，当时他们园所刚刚装修完，需要去异味。他们也只是在附近的大商超做了一些体验活动，向家长展示了他们园所的模拟环境，并没有像传统幼儿园那样利用体验课、家长会和家庭教育讲座等营销手段。
师资储备不足成为圣顿教育首所高端园面临的棘手难题。夏明瑞表示，他们当时招到15个孩子后，面临的尴尬问题是，多数为小班孩子，少数为托班孩子，中班孩子仅有1个。正常情况下，他们应该分成三个班，意味着他们至少要储备三个班的老师，但他们当时师资力量明显不足。
为了解决师资问题，夏明瑞和团队想到了在国外幼儿园流行的“混龄制教学模式”。国外幼教方面的观点认为， 混龄制可以让孩子获得与不同年龄层次孩子情感交流的机会，还可以发挥孩子的主观能动性。
除了师资问题，高端园的办园门槛成为圣顿面对的又一问题。夏明瑞介绍，他们后来决定将高端园设在青岛时，首先需要向当地政府提供相应的招投标方案，还要经历多次项目路演，直到被政府认可后再与政府签署备忘协议，最后才拿下这个项目。
“从前期接触到正式签约花了8个月时间，从开始拿地到最终建成又花了近两年时间。而如果只是办一所普通幼儿园，就没必要找地标性建筑，更不用与相关部门频繁洽谈。”夏明瑞解释。
转型做托育
去年11月之前，圣顿教育的定位一直都是高端园。
然而，去年11月的一则《关于学前教育深化改革规范发展的若干意见》给了夏明瑞和团队“当头一棒”。该意见明确提到社会资本不得通过兼并收购、受托经营、加盟连锁、利用可变利益实体、协议控制等方式控制国有资产或集体资产举办的幼儿园、非营利性幼儿园。
“那是我们公司的至暗时刻。”夏明瑞回忆起这段经历，仍不禁唏嘘。夏明瑞认为，对当时的圣顿来说，这就像是在一个人最踌躇满志的时候突然“折翅”。
他解释，当时公司做的所有规划，不管是自己开幼儿园，还是幼儿园收并购，都需要通过证券和资本化的方式去解决后续资金的问题。公司已经把股东们前期的投资基本都花在重资产上，这对于一家创业公司来讲是一个很难磨灭的伤痛。
作为公司的决策者，夏明瑞必须要在尽可能短的时间内调整公司发展方向，同时说服股东继续往前走。“因为多一天就多一天的成本，当时公司员工最多接近170人。”
夏明瑞认为，转型就面临着“做什么”的问题。他们当时也想过将实体园经营转变为对幼儿园的培训与督导机构，但后来发现公司的基因其实还是做实体，所以最终决定将实体幼儿园的经营转变为托育实体。
“如果这一步再走错了，那就是万劫不复。”事实证明，夏明瑞团队当时的决策是正确的。2018年底，圣顿教育开始转型做托育。2019年春节过后，教育部、投资机构等都纷纷将热钱砸向托育市场。
实际上，圣顿从幼儿园转到托育的过程并不复杂。夏明瑞解释，“公司只需将课程本身和研发的方向再往前调整一岁。”
再有，就是幼儿园室内设计与托育中心室内设计，在规范上有严格的要求，空间功能、玩教具设备，也有所不同，具体空间设计阶段会有专业的幼教空间设计公司支持。
今年4月份，圣顿教育获pre-A轮融资，由水木梧桐创投、清科创投、立思辰、道生资本、梅花创投联合投资。
圣顿能够获得这么多家机构的认可，夏明瑞认为主要有两方面原因。
第一，圣顿创始团队过往成功的创业经验，以及转战幼教领域两年所取得的实质性成果。资本看到公司在两年之内将高端园做起来的过程，办高端园的态度，以及公司的发展方向和规划。“如果不是受到“最严限制令”影响，后期会给股东带来怎样的前景和收益，他们其实都很清楚。”
第二，当时托育深受政策加持，而托育于圣顿而言，只是其业态下的一个延伸板块。
夏明瑞表示，今年，圣顿教育最重要的任务是探索托育的模式样板和闭环。一是通过直营店和联盟店，弄懂中间的逻辑；二是决定公司未来的拓展方式是直营，还是加盟为主，还是直营与加盟并举。
